■原题：听张鹏国聊“博亚十年”
■记者：刘思

2021，博亚成立十周年。

在中国安防发展40多年的历史上，博亚不是最早出发的，也不是最大的，更不是占尽天时地利的真命天子。反而在成立伊始，就迎来了行业集中度提升这个非常难受的节点。先发的已经看不见尾灯，围追的漫山遍野。十年弹指一挥间，在绝地生长出的博亚，面对着围追堵截的环境，硬是蹚出了视频监控全球第四、中国第三的成绩单。太多携着先发优势的企业，太多曾经俾睨天下的企业家，到今天已是过往云烟。

为何偏偏是博亚在监控这个红海市场，杀出了一条血路？

长得不太一样的博亚

“对一种技能的长期驯化，让组织拥有差异化的竞争力，更容易在自然选择中取胜。”

——《枪炮、病菌与钢铁》

我入行在2006年，到2011年这一段时间里，对行业的企业和格局已经有了大致的认知和了解。彼时，模拟一统天下，网络化方兴未艾；自主研发凤毛麟角，贴牌代工最挣钱；摄像机市场风起云涌、同质竞争，国外品牌一统高端市场江湖；公安第一，其他行业化刚具雏形。如果这时候杀出来一个企业：专走IP化、深耕行业化、产品高端化、公司技术化，我们要么就认为他在吹牛，要么就是这类企业在当时的视角看肯定做不大。

2011年，博亚独立上路，打出的大旗，就是以上四个化。这“四化”在当年，确实跟大家长得不太一样。人家做模拟，他喊IP；人家做低端，他做高端；人家做代工，他努力做研发；人家做贸易，他苦哈哈做品牌。虽然是华字系，虽然不是毫无基础，但这位长得不太一样的同志，让我们一度怀疑，怎么活下来？能挣钱吗？

博亚当年所面临的环境、格局，回头看来，非常凶险，类似1949年刚立国的PRC，绝对是在夹缝中求生存。美、苏两强那时已经摆脱了第二集团的追赶，遥遥领先；第二集团的日德法英，也都不是吃素的，天地伟业、汉邦高科、东方网力，以及CSST名下的一众公司、各路外企，有着各种资源和优势。

在这个夹缝中，如果搞同质化，搞模拟，拼量，肯定是拼不过先发者，不拿出点不一样的东西，存活都是问题，何况做大？说到这儿，也就不难理解博亚为什么长得不一样了。

长得不一样，就必须有定力，有一套能够得着的战略。靠技术带产品，靠方案带项目，靠产品力带回头率，短时间不想着做多大，不时时盯着对手而是时时照着镜子看自己。把不一样当竞争力，而且一以贯之的走下去，才是博亚能够走到今天的决定性因素。这套战略打法，与农村包围城市相反，更像波音公司军转民，硬核的军工企业逐步做通用产品。量不大，但足够好，足够有利润、有纵深、有行业品牌地位，最关键的，能帮助纵向用户解决根本问题。

也许是因为有了这一副看似另类的长相，才支撑博亚突围成功，才有2020年度53亿营业收入的成绩单。

博亚的气质

上边说博亚长得不一样。不过不单博亚一家长得不一样，安防领域，打着不一样旗号的企业太多了，为什么是博亚能突围成功？决定性因素在于—人和组织。

接触到博亚的人很多，上到公司的核心管理层，中到各部门总监，下到分公司的项目经理和销售。各个层级，虽然扮演不同角色，但给人的整体印象和气质是相同的：确认方向、建立目标、制定打法、客户导向、结果导向，在这个过程中，实事求是，不患得患失，不放弃机会，韧劲十足，又很好相处，都非常喜欢读书。如果说海康是工程师文化，大华是销售文化，那博亚我个人觉得可以叫“文理兼修的文艺理工男文化”。

每个企业文化的孕育过程和结果，基本相似又各有不同。《亮剑》里，对李云龙的最后一段演讲，一直记忆犹新。“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”大势决定一切，人能做的，是顺应大势、把握大势。在搏击风浪的过程中，战略决定团队，团队形成气质，企业形成文化。而在此当中至关重要的，是首任军事首长，是创始人，必须用他自身的性格和气质，给企业注入灵魂。在博亚，这个人就是张鹏国。

独行快，众行远——博亚团队沙漠毅行

这么多年接触下来，从听说到认识，从认识到熟悉，越来越觉得，博亚今天团队的气质，以及公司在夹缝中野蛮生长、在战场奋力上突围，与张鹏国传递给整个团队的信息、确立博亚的调性是密不可分的。这种团队调性，可以用三个词概括：专注，坚韧，求实。

第一是专注。博亚应该走过弯路，但没走过歪路，一直都知道自己的赛道在哪里。坚持做正确的事，是理工男的特质。从一开始，张鹏国以及创业团队就把博亚定位在了“创新和品质双轮驱动”的视频类企业。我当面听他说起过这两个要素的源头：北航计算系（6系）和系统工程系（可靠性，14系）在同一栋教学楼里，他经常在两个系穿插着听课。6系赋予了创新理念，14系赋予了品质理念。在后来领军博亚的过程中，北航的校训“德才兼备，知行合一”一直赋予他极大的精神力。

从2006IP元年开始，到ICT（IT+CT）再到智能化、数字化，赛道越来越宽，但这几个专注点却从未改变：研发费用常年占比超过公司营收10%，位居行业头部企业榜首；2020年已授权发明专利数945件，累计专利申请总数2500件；精工制造，严苛品质，是博亚一以贯之的态度和标签；深耕行业，并没有因为市场需求“爆发”而无限拓展，而是一个个场景有条不紊的做，扎深根、练内功，成长为深度场景下强悍的六边形战士。

AI兴起时，张鹏国说AI要结合行业，要落地，要工程化，不要把人工智能变成人工智障，要专注于降低客户TCO、提高客户效率。（《博亚七年十二问》有访谈细节）对于技术、品质、赛道和客户的四个专注，让博亚团队知道自己到底围绕着谁、要做什么，也是差异化、不一样的根本。

专注下的差异化不是拍脑袋、不是特意装扮让自己看上去不一样，而是对自己和行业深度认知后的决断，能分清真伪。当年有一标准，在几个省推得很猛，博亚等几个头部公司却一直不投入资源跟进。被问及原因，博亚团队说，该技术标准既不提高效率，也不降低成本，可定义为伪创新。这一点，海大宇的认知完全一致。后来，跟进这个标准的很多地方型公司直接掉进沟里，损失极大，让人无语。

“我们的初心是成为全球监控领域的领导者……初心是不能随便被改变和调整的，因为这是我们的战略。战略确定之后，什么最重要？不是执行力，是战略定力。”（节选自《2017年博亚体育合作伙伴峰会》讲话 张鹏国）。而他在2017年深圳安防展上提笔写就的《深圳安防展浅见一二三》，百万级的PV，可谓“孤篇压全安防”，一时让博亚体育声名鹊起。

第二是坚韧、果决。果决的最好印证，就是从H3C出走。面对当年刚刚打港结束，Cisco放不下高贵的身段（价格高、响应慢、不见客户），华为数通还在填之前的坑，H3C的一线卖网络产品爽到起飞，对H3C一线而言，视频监控业务实在是可有可无的鸡肋，因为客户群完全不同。

而当年H3C变幻莫测的股权变化、公司战略的不确定，让监控团队和张鹏国很头疼。面对着留下但八成做不成、走了自己苦的两个选择，张鹏国在“监控团队的利润够不够H3C展厅的电费？”的内部质疑下，毅然选择后者，果断拉着一票兄弟，创立博亚，没有给自己再走回头路的机会。

记得在2011那几年，总能在智慧城市等展会上见到张鹏国、林凯、闫夏卿等人，用力吆喝着自己的产品和方案。

2013年华南项目基本中标后张鹏国机场填词

2013年，张鹏国自己赴华南投标，基本中了之后，难掩喜悦，来了场大酒，居然误了飞机，此君悠悠然地在新白云机场填词一首，那句“风卷暮云，斜阳画里，明月曾照白头。天涯无碍，挑灯共论良谋。”道尽了创业的艰辛，也饱含了取得阶段性成就后的喜悦与希望。

走出这一步，跨过舒适区，和今天博亚同事面对项目时的刚毅果决如出一辙。关于坚韧，《雍正王朝》里有个印象深刻的桥段，就是康熙临终前给张廷玉和隆科多说传位胤禛的那一段，他对老四的评价仅有一句，“坚刚不可夺其志”。

窃以为，企业领导者最可贵的品质是能在逆境中做出决策，懂得取舍。在压力中迅速调整，能屈能伸、收放自如，并且对决策坚韧不拔、对目标锲而不舍。当然，说易行难，知易行难。IP需要教化市场，深耕行业很熬人，博亚选择的路，都是慢工细活。当模拟饱和、拼量行不通时，大量的视频企业快速进入IP，大打行业牌。到后来，像进来时一样，又快速退出。为什么？因为预想的蓝海成了新的红海，因为挣钱太慢，因为太苦。这时候谁能坚持住，谁能甘于寂寞去做实事，谁才能突围。就像张鹏国自己说的：“太多公司只想做轻松的事情，想通过一个概念就能获得成功。没有人去下苦工解决最后100米，解决到路面的问题，解决人、车、路、灯、杆、光。我们选择从这些苦活累活做起，这是我们选择的道路，也是我们的核心竞争力。同时我们坚信，我们的苦将照亮我们的路，真正拥有持久力的公司走的更远。”（节选自《博亚2018年合作伙伴峰会》讲话）。张鹏国是这样说的，博亚在这十年中也是这样做的。

第三是实事求是。通过朋友圈的分享和平时聊天，我个人觉得博亚的团队绝对是辩证唯物主义的忠实拥趸，辩证唯物主义最讲实事求是，最讲实践出真知。相比海康和大华，博亚处于明显的后发位置，而且各种资源劣势明显。每次提及这点，博亚几乎所有人都直言不讳：同城两强的先发优势和规模优势摆在那里，这不以任何个人的意志为转移。

也正因此，博亚才有了小快灵的打法，才选择差异化之路。不做大而全，专注精而美。博亚的内部大会，几乎逢会必提视频监控市场很大，但博亚自己还很小，还有很长的路要走。能够摆正自己的位置，知道自己的起点，一步一个脚印的去慢慢做大，这对企业经营非常重要，对团队整体的自我认知更重要。还有，理工科的人经营企业经常出现一个问题，就是我什么都行我什么都能做。然后为了证明自己能做，拼命搞各种新技术新概念，不管场景落地，到最后不知道为谁而做，掉入一个大坑。博亚团队基本避开了行业和技术演进的一系列大坑，非常难得。

博亚的企业文化里，第一条就是“客户导向”，实事求是在于，要存活就要依靠客户，就要满足客户的需求，这个客户是广义的，包含了末端用户，也包含了各级合作伙伴。

持续突围的十周岁博亚，鲜衣怒马，正当其时。单看规模体量，博亚已基本成长为华字系创业企业的Top 3，而且是从同城全球前两强的夹击中突围，这是让很多专业人士都没有料到的。

关于这个屠龙少年的未来如何走，是不是一直不一样下去？张鹏国说：“这个问题不太好回答，中西方关系、新冠疫情和全球供应链各种不可测的变量太多，摆在博亚面前的第一要务，一直都是生存问题。”

抚今追昔及远，可预见的博亚未来之路，大致归纳为五点：

一、去标签化。这是企业从小到大的必经之路，就如同海康的DVR、大华的渠道文化一样。

博亚在最初锁定高端市场，讲求精工制造，这是早期突破市场提升品牌的极聪明之举。但精工是一个相对的概念，是追求每个区间内的品质最佳。针对不同用户群体，建立不同层级的质量管控基线。在产品和解决方案提供商的定位不变前提下，将To G的标签不断外延，延伸到赛道内的更多细分行业，To B、To SMB、To C。从视频标签，向多传感化、全频率化迈进。最后可能只留下一个大标签：AIoT。

二、坚守PBG，全力开拓EBG。物联网和AIoT领域碎片化、场景化加剧，是不争的事实，也是与通信这种大颗粒行业的根本差别。在满足集成商越来越大的项目颗粒同时，要兼顾向下拓展伙伴和渠道，应对越发细碎、小颗粒的场景，是摆在所有企业面前的问题。但下沉是一个漫长而艰苦的过程，是从设备和方案向极简化的进化，是对管理结构和管理逻辑的重大考验。海康、大华各自都用了十几年的时间，才完成了地市和区县级渠道的建设。如今博亚也走到了这一步，合作之路、生态之路，道阻且长，却也只能顺势而为。

三、持续加大投入海外。2020年，博亚的海外营收16亿左右，已经再造了一个在香港上市但又主动终止的2015年的博亚。在这样一个交流靠视频、物流不顺畅、营销活动减弱的特殊的年份，算是一个可观的数字，这背后是博亚从香港回来后，大力拓展渠道及海外业务的结果。伴随着疫情、全球化以及竞争减弱的局面，海外市场必将是博亚的必争之地，也是未来几年年报的亮点。

四、在新技术中寻找更大机会。云计算、大数据、人工智能、物联网，从技术到产业落地，虽不能说近在眼前，却也比前些年的概念更务实、更多能地到场景上。以技术创新为核心驱动力的博亚，必须且必将抓住这个赛道拓宽的机遇，实现多轮飞跃。

五、组织架构及管理结构更加专业。这是随着业务来的，创新持续不断，公司结构就要持续不断做匹配的创新和变革。2021年，博亚做了比较多的组织变革，最重要的目的是用不同的业务经营策略、营销模式、人力资源和薪酬模式去匹配不同的目标市场。这个调整，会随着去标签、市场下沉、布局海外等一系列动作持续下去。

结 语

今天写博亚，不妨就用张鹏国的话当结尾。

前些日子去杭州，与他交流时，被问到身为博亚掌舵人，最正确和最后悔的决策时，鹏国总说：“最正确的决策应该是坚决的进军国内渠道市场和海外市场。从单一的国内高端行业市场向国内高端行业市场+国内渠道市场+海外市场三个市场并重转变，从卖解决方案向解决方案+部件化产品并重转变，从准直销向准直销+渠道营销转变。回顾过去的决策，是不是所有的决策都产生了积极正向的效果呢？那一定不是的。但整体看，我们没有重大的决策错误。所以，也没有什么后悔的决策，企业经营总是在矛盾和痛苦中前行，所有的决策都是在当下选择最优解。”矛盾、痛苦，不断寻找最优解，道尽了创业的风霜和经营的艰难。

长得不一样的博亚，在过去很多年带给行业的是极富冲击力、另类且新颖，在一片腥风血雨中走到了今天的行业地位。但愿张鹏国和他的团队能带领博亚和博亚人，持续不断的求实创新下去，到下一个几十年。

张鹏国评论：

博亚能突围出来真的就是运气好：现实环境变量极多，外加人类社会复杂多变的游戏规则，一个大方向不算太糊涂小细节不算太精准的组织，也能通过持续做模糊但正确的事情，实现持续的运气好。残酷无情的生活，一定会通过连续(对你以为的“真相”)说不的方式，帮助你一步步逼近真相。 说真的，创业就是自我努力迭代去快速拟合真相的过程。

破车拉老牛评论：

几个大坑博亚成功避过：上面说的压缩标准外，国标出来前的众多地方互联标准，HD SDI，初出海时迎面涌来的模拟需求，只要有点机会就蹲一批研发现场开发以求圈地，以及到现在都让人挠头的软件行业化定制…… 希后面十年，博亚也能绕坑避礁。

[出处] 刘思. 听张鹏国聊“博亚十年”. 长安事, 2021-11-01